Har du det som skal til for å håndtere en uærlig medarbeider?

Har du noen gang opplevd at hverdagen på arbeidsplassen har vært forpestet av mistanker, usikkerhet, beskyldninger og vantro fordi dere alle vet at blant dere har dere en uærlig kollega? De færreste har heldigvis det. Jeg opplevde nettopp dette da en kollega ble beskyldt, og til slutt dømt, for tyverier og underslag. Jeg opplevde også hvordan ledelsens mangelfulle håndtering gjorde vondt verre.

En intern forøver er nok en arbeidsgivers verste mareritt da alt som involverer mistanke til en kollega har et potensiale til å bli en verkebyll som påvirker hele virksomheten. 

Hvordan du som leder håndterer en slik sak er derfor essensielt for å begrense skadevirkningene for virksomheten. Hvilket regelbrudd det dreier seg om er etter min mening delvis irrelevant, det faktum at forøver er en betrodd kollega, og muligens en venn, er den største utfordringen.

Hvor beredt er du på å håndtere en krise? Ta beredskapstesten og finn det ut i  løpet av 2 minutter!

Vær forberedt

Å være forberedt på en intern trussel handler ikke om å bygge en mistenksomhetskultur, det handler om god risikoidentifisering og god beredskapsplanlegging.

  • Sørg for at du har sagt fra hva som er uakseptabelt og vil få konsekvenser!
    Det holder ikke bare å angi dette i interne retningslinjer og håndbøker. Du må sørge for at arbeidstakerne skriftlig bekrefter at de har lest og forstått interne regler og konsekvensene av å bryte dem. Uten dokumentert aksept, spesielt hvis det dreier seg om brudd på interne regler som ikke trenger å være straffbare i juridisk forstand, kan det bli vanskelig å bli kvitt en uærlig kollega. Vi har – heldigvis – et sterkt oppsigelsesvern i Norge, og det må være saklig grunn til å sette i gang en disiplinærprosess eller i verste fall suspendere og/eller avskjedige noen. «Jeg visste ikke, jeg fikk aldri beskjed» kan faktisk være nok til at man ikke har saklig grunnlag. 

  • Identifiser og innfør formålstjenlige prosedyrer og rutiner for selve håndteringen
    Det som er rutine, er ofte ufarliggjort (dette gjør vi alltid ved denne typen hendelse, dette er helt vanlig) og medfører ikke at noen pekes ut som syndebukk eller at noen henges ut som mistenkt før det faktisk foreligger beviser. Det er fullt mulig å gjøre dette på en smidig måte som ivaretar arbeidstakers, så vel som arbeidsgivers, rettigheter samt virksomhetens behov for informasjon.

  • Få på plass en dokumentert og kommunisert disiplinærprosess
    Man kan risikere å komme til et punkt hvor man for eksempel må vurdere suspensjon eller avskjed på dagen. Hva gjør man så? Som en kollega en gang sa til meg: «Du lærer ikke å danse fem minutter før ballet begynner.» Forhåndsdefinerte disiplinærprosesser som alle kjenner, er god krisehåndtering. De ansatte bør ikke være i tvil om hva en disiplinærprosess innebærer; hvem som skal involveres, hvilke aktiviteter som skal gjennomføres, hvilke rettigheter den enkelte har osv.

Les også: K-U-L-T-U-R for sikkerhet og beredskap

Arbeidstilsynets faktasider om oppsigelse:

  • «En lovlig oppsigelse må være saklig begrunnet.»
  • «En oppsigelse begrunnet i arbeidstakers forhold kan for eksempel være alvorlige brudd på arbeidsavtalen.»

Kilde: Arbeidstilsynet

Vær handlekraftig

Hvis du truer med konsekvenser, men lar være  å gjennomføre, kan det slå hardt tilbake.

Arbeidsgiver valgte å flytte min uærlige kollega til en annen avdeling hvor det til og med var lettere å begå nye og enda alvorligere lovbrudd. Mange arbeidsgivere velger dessverre å dysse ned interne saker. 

For det første er det en tvilsom praksis overfor en lovbryter. Jeg har sågar erfart at en bekjents arbeidsgiver inngikk forlik og avtale om fratredelse med en lovbryter fremfor å anmelde vedkommende. Han kunne spasere ut døren med en sluttpakke og en arbeidsattest, fri til å fortsette sine svært grove straffbare handlinger. Han ble raskt en ny arbeidsgivers problem. 

Det er heller ikke god krisehåndtering sett fra et omdømmeperspektiv. Hvis en slik handlemåte kommer for dagen, vil det kaste et grelt lys over virksomheten, og media vil ha god grunn til å omtale saken i kritiske vendinger. Dette skjedde med min virksomhet, og en rekke negative medieoppslag skadet omdømmet og var en ekstra belastning for og oss som jobbet der. Vi ble raskt "the talk of the town".

> Les også: Krisekommunikasjon: Slik styrker du bedriftens omdømme under en krise

Mangel på konsekvenser kan også gi store interne ringvirkninger; hvorfor skal vi følge reglene hvis det ikke har noen konsekvenser om man bryter dem? Hva slags legitimitet har arbeidsgiveren ved neste korsvei? Denne håndteringen vil alltid være referanse for lignende saker, og de ansatte vil opptre deretter.

Ta vare på virksomheten og medarbeiderne

Ta innover deg at kollegene dine antakeligvis har et sterkt behov for informasjon. Når virksomheten er part i saken, vil også medarbeiderne føle seg som part i saken. Dette krever en hårfin balanse med tanke på hva man kan si og ikke kan si for å ivareta den mistenktes rettigheter.

Vi har en grunnleggende motvilje mot å sladre på kolleger. Men du må utfordre holdninger som dreier seg om kameraderi og ukultur. En leder som ikke hører, ikke ser, ikke vil, gir fra seg viktige styringsmekanismer. I slike situasjoner er det påkrevet, og helt akseptabelt, å være leder - du kan ikke bare være venn. Din omsorg for resten av organisasjonen må være tydelig, samtidig som du ivaretar den mistenktes interesser med kløkt og innsikt.

Ta beredskapstesten fra F24

Av Nina Tranø

Nina er Seniorrådgiver sikkerhet og beredskap ved NTNU og har lang erfaring med kvalitets- og sikkerhetsstyring i det private og offentlige. Nina kombinerer sin kommersielle erfaring med kunnskap ervervet gjennom 23 år i politiet, blant annet som etterforsker innen kriminalteknikk og elektroniske spor. Hun har også vært engasjert som rådgiver både nasjonalt og internasjonalt, blant annet i sikkerhetsrelaterte EU-prosjekter

Flere artikler fra denne forfatter

Abonner på bloggen